东方园林成功突破了园林公司过度区域化的瓶颈，但这家公司尚需树立起更高的门槛，以保持自己的持久竞争力。
文｜CBN记者 杨轩
付涛是唯一一个留在北京的项目总监。虽然他供职的公司东方园林总部在北京，但他的同僚们已经全数散往全国各地。作为一个以市政园林为核心业务的公司，东方园林散在全国的业务结构算是同行中的异类。
在市政工程中，与地方政府的沟通通常是至关重要的一环，因此多数做市政园林生意的公司都只是在区域市场获得订单。截至2009年6月30日，行业内仅具有城市园林绿化二级以上资质的公司就超过2000家，其中具有城市园林绿化一级资质的公司为216 家。
竞争门槛低某种程度上比地方关系更大地影响了园林公司的规模化。作为整个绿化产业中的一个环节，大多数园林公司要做的事情就是在拿到订单后，派出一个几十人(甚至更小)的管理团队去施工现场，按照设计方的规划，指挥第三方的施工单位完成绿化工程。这种轻资产的模式使得施工现场的管理能力和资金周转率成为凸显竞争力的核心要素。
虽然并未完全解决这两个行业难题，东方园林却成为少数几个能跨区经营的公司。据东方园林的财报显示，目前该公司北京地区之外的项目已占公司业务总量的一半以上。付涛称，自己负责的央视大楼园林建设工程是这家公司目前唯一一个在北京开工中的项目。
凭借全国范围内业务的拓展，这家此前以做盆栽租卖为生的小公司成为园林行业最大的公司。据其财报，其2009年收入5.84亿。
政府里的市场机会
五年前，东方园林创始人何巧女决定再冒一次险。当时首都机场的园林绿化项目公开招标，这个编号为“001”的项目是北京决定开放公共园林类建设项目的第一单，此前这类项目都由国有的园林局操作，民营企业没法插手。
当时园林业内大都猜测，这个项目可能还是会交给改制后的园林单位，向民营企业开放可能没有这么快，不必当真。而且像首都机场这样的大工程将会占用大量流动资金，一旦回款稍慢整个公司都可能被拖垮。
何巧女的东方园林在当时北京房地产市场上已经小有名气。1998年时，这家已经做了10年盆栽租卖生意的小公司率先抓住了它最重要的跃迁机会—为高档楼盘做绿化工程。也因为先行一步、做过东方广场等几个知名楼盘，东方园林得以在北京市场有了知名度。
但何巧女很快发现，日子已经不像当初那么好过。最初对应该怎么在楼盘间栽花种树都懵懵懂懂的地产商已经变得越来越精明。地产老板们会派亲信预购或指定某个种类规格、某种价位的树苗花卉，计算园林承建商的人工成本，再留给园林商一点利润，算出个价格。
东方园林当时毫无还价资本。新公司一年年涌入这个技术难度不高、所需资金也不算多的行业，如果不做，其他承建商都在排队等候。
在苏州做过政府项目的何巧女发现，市政项目的利润要丰厚得多。而且政府项目通常都为数千万级别，这个资金门槛能帮她过滤掉上千家实力不足的小对手。根据建设部规定，合同金额在800万元以上的项目，只有具有城市园林绿化一级资质的企业才能参与竞争。
凭借报价极低的标书，东方园林最终拿下了这个项目中一个合同额约3000万的标段。这也帮助东方园林在不久之后得到了另一个迅速扩大知名度的单子—北京奥运园林建设48个项目中的4个。它当时的报价也极有杀伤力，那个需要它派驻50人管理团队、招募1000多名劳务工的奥运中轴树阵项目，东方园林只收了1000多万—但它给昆明市修个公园就要3000多万。
东方园林此后很好地利用了这两个大单的营销能量。东方园林将销售团队派往济南、昆明这类二三线城市寻找生意，最终将一些地方性的中小型园林公司作为主要竞争对手。一位业内人士称，虽然各地政府和本地园林承建商间可能有千丝万缕的联系，但在几乎每座城市都在大讲生态环境的今天，政府官员们还是希望能做点漂亮的政绩工程，他们也因此需要一家比本地二流承建商干活儿更漂亮的公司。
与当地的园林公司相比，质量更高是东方园林的优势。市政工程的一大特点，是施工时需要的项目管理团队更庞大。自2005年开始，东方园林陆续通过猎头从中国建筑工程总公司这类国有大企业中挖来不少副局级的项目管理者。付涛带领的央视大楼施工团队中，各类工程师有近10人，但通常的楼盘项目只要两个工程师；付涛的施工管理团队共有近30人，但普通楼盘项目只有五六人。这些高薪挖来的项目总监和工程师们知道该怎么栽花、种树、砌石、铺路，现场调整栽种垂柳的斜度、某种树的粗细这种细节，补足效果图上的设计疏漏。
“在外地首次拜访时甲方通常都知道东方园林，至少不会被轰出去。”东方园林品牌推广副总监段纪超说。
扩张风险
虽然已经成为业内千万级大单最多的公司，也是第一家公开上市的园林公司，但就长远竞争力而言，东方园林还面临下一个重要的选择。
此前，东方园林与同业的一个不同之处是几乎涉及了行业中的各个环节：与美国EDSA景观设计公司成立设计公司；拥有自己的苗木基地，目前自产苗木占其工程用苗的比例约为30%至40%。这种一条龙的服务颇受二三线城市客户的欢迎。
但随着市场各个环节竞争的加剧，一个显而易见的问题是：东方园林最强的一环如何保持对竞争对手的持久优势。从收入来看，园林施工收入占其2009年总收入的97.6%。
一位业内人士对《第一财经周刊》称，东方园林的施工质量很多竞争对手也能做到。以施工效果而言，很难判出高下，在一线城市甲方并没有必须选择东方园林的理由。
东方园林的策略似乎是通过快速扩张，在全国范围内形成更大的规模优势。东方园林去年年收入5.84亿，据一名业内人士称，业务主要在河北、山东的正和恒基年收入也有约4亿元，如果计算市场占有率，东方园林只到约1%。CFO武建军表示，东方园林计划收购一些地方公司以更快进行扩张。去年11月上市时，东方园林成功募集资金8.5亿。
但对于这家公司而言，充裕的资金并不能完全解决资金风险较高的行业难题—市政园林市场不仅项目总额大，而且付款条件苛刻。与通常会付20%左右预付款的地产项目不同，市政项目通常没有预付款，即便是做一个3000万元的小型市政项目，承包商也得先垫付工人工资和近500万的材料资金；与项目做完时能拿到8成款项的地产项目不同，市政项目完工时只能拿到一半的钱，为了拴住园林公司做好后续保养，项目结束两年后才能收到剩下的一半。
也许此前的失败能让这家公司在扩张时更加谨慎。东方园林曾在2000年同时开出十几个省分公司，由于规模扩张太快，很多分公司没招到够好的施工管理团队就开始匆匆营业，“施工质量太差，项目做到一半被赶出来”，武建军称，公司此后不得不用了近4年时间一批批关掉亏损的分公司。
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